New public management

New public management (ofte forkorta til NPM) blir brukt som ord på ei reformbølgje som etter 1980-talet har hatt som mål å effektivisere offentleg sektor etter styringsprinsipp frå privat sektor. Eit grunnprinsipp i NPM er at om offentleg sektor orienterer seg meir mot marknaden, vil det leie til eit meir kostnadseffektivt tilbod av offentlege gode. Ein ser på dette som mogleg å få til, utan biverknader. Av verkemiddel som har blitt nytta for å sikre større samsvar mellom behov og ressursbruk i offentleg sektor, finn vi konkurranseutsetting, privatisering og stykkprisfinansiering. NPM blir ofte rekna som det motsette av byråkratisk eller fagstyrt leiing.

Omgrepet blir delvis nytta som merkelapp på eit sett med verkemiddel for korleis ein kan styre offentlege verksemder, og blir dessutan oppfatta som ein ideologi for korleis ein bør organisere offentleg sektor. Reformprogrammet kom til i Australia og New Zealand under sosialdemokratiske regjeringar på 1980-talet, og spreidde seg fyrst til andre engelsktalande land, så til andre vestlege land på 1990-talet.

Kjenneteikn på NPM

Det er ikkje nokon eintydig definisjon på kva for verkemiddel som blir rekna som NPM.

• Større vekt på sørvis og brukarretting. Det blir lagt vekt på et offentlege organisasjonar er til for innbyggarane, ikkje motsett. Ein kan sjå dette i språket, når NPM-tilhengarar nytter omgrep som «brukar» eller «kunde» i plassen for «pasient» eller «elev», eller «produsent» eller «leverandør» i plassen for «skule» eller «sjukehus». Brukarane, etter modell frå marknader, har moglegheit til å sjølv velje kva for ein tilbydar som skal yte tenester som det offentlege har gitt dei rettar til.
• Meir bruk av konkurranse og marknad, av di ein ser på dette som ein måte å skjerpe krava til effektivitet. Om marknaden ikkje finst, kan han bli til om ein sett ut delar av verksemda til eksterne (konkurranseutsetting), eller ein kan lage interne marknader i organisasjonen ved hjelp av internprissetting. Ein kan bruke kontraktregulerte avtaler mellom leverandør og den som tingar for å regulere verksemda.
• Desentralisering av avgjerdsmyndigheita og oppsplitting i mindre «resultateiningar» etter modell frå bedrifter som har klare mål. Resultateiningane blir styrt med måleindikatorar som kan bli vurdert som oppfylte eller ikkje.
• Påskjøning for å nå mål. Både organisasjonar, tilsette og leiarar kan få insentiv til å yte meir gjennom bruk av prestasjonsløn, resultatfinansiering og kontraktar. I somme tilfelle kan dei òg bli gitt negative sanksjonar om dei ikkje når måla sine.
• Leiarar får større rom til å velje korleis verksemda skal bli drive og organisert.
• Leiinga får større press for kostnadseffektivitet, eller å gjennomføre kostnadskutt og budsjettdisiplin.

Post-NPM

Verknaden av NPM-reformene førte på nokre område til fragmentering og større avstand mellom institusjonane i offentleg forvalting. Saksbehandlinga på tvers av institusjonane blei vanskelegare å handtere i «vertikale siloar» og «pillariserte» organisasjonsstrukturar som hadde oppstått som følgje av NPM. Vidare førte det til at sentraladministrasjonen hadde manglande kontroll og informasjon som følgje av den strukturelle fristillinga. Målet blei dermed å gje brukarane av offentlege tenester ei meir integrert og enklare oppleving av offentleg forvalting enn det oppstykka og fragmenterte som NPM hadde ført til.

Post-NPM-reformer tok sikte på å skape eit mer heilskapleg perspektiv på offentleg forvalting enn kva som hadde vore tilfelle med NPM. Ein forsøkte difor å oppnå betre horisontal og vertikal koordinering for å betre utnytte dei avgrensa ressursane, samstundes som ein unnlét at ulike tiltak undergrov kvarandre. Post-NPM-reformer resulterte til at kontakten mellom dei ulike aktørane blei «kortare», samtundes som dei kunne samarbeide tettare på særskilte politiske område for å oppnå felles mål.

Kritikk av NPM

Det er særleg statsvitarar og juristar som kjem med fagleg kritikk mot NPM.

Statsvitarar vil ofte meine at økonomiske organisasjonsmodellar kan fungere vel og bra i det private næringslivet, der organisasjonen sitt mål er enkelt (å tene mest mogleg pengar). I offentlege organisasjonar derimot, er måla langt meir fleirtydige, og kan ikkje talfestast (til dømes å formidle kunnskap eller å sørgje for omsorg). Av den grunn meiner statsvitarane at NPM vil leie til målkonfliktar og kontrollbyråkrati, til dømes at eit sjukehus heller behandlar pasientane som dei får best betalt for å behandle, enn dei som legane meiner treng det mest.

Juristar vil ofte argumentere med at arbeidsmetoden deira, regelstyring, er grunnleggjande forskjellig frå økonomane sin målstyringsmodell. Dei meiner at ein ikkje kan bruke bedriftsøkonomisk lønsemd på saksbehandling der rettstrygd og likebehandling er overordna prinsipp.

Kritikken frå ideologisk hald handlar om at offentleg sektor ikkje har effektivitet som overordna mål, men er meint å vere eit fellesskap der økonomiske interesser ikkje bør spele ei særleg stor rolle i vurderingane. Fagrørsla meiner at avgjerda bør liggje hos dei offentlege tilsette, ikkje mottakarane av offentlege tenester («marknaden»).

Med tanke på språk, og delvis ideologi, blir det ofte peika på at språkbruken som blir nytta av NPM-reformer er framandgjerande. Det kan bli oppfatta som kunstig, eller brot på faglege tradisjonar om ein pasient til dømes blir omtala som «kunde», og eit sjukehus blir omtala som «produsent av helsetenester».

Teoretisk fundament bak NPM

• Principal-agent-teori: I plassen for at ein representant har eit nøytralt forhold til interessene ho skal representere, er det ei grunnleggjande interessekonflikt mellom representant og dei som blir representert.

• Public choice: Bruk av sosialøkonomiske modellar på politiske emne.

• Transaksjonskostnadsteori: Kostnadene eller risikoen med å hente inn informasjon, prisar og anbod eksternt (i marknaden), kan bli større enn det ein vinn på å sette produksjonen ut, slik at organisasjonar vel å produsere ei vare eller teneste internt.

Kjelder

• Denne artikkelen bygger på «New public management» frå Wikipedia på bokmål, den 4. mars 2014.

Bakgrunnsstoff

• Rolf Rønning. «Ulike styringsmodeller for innovasjon i offentlig sektor». Idunn.no. Henta 11. januar 2023. 
• Anne Siri Koksrud Bekkelund (26. juni 2018). «Et forsvar for New Public Management». Idunn.no. Henta 11. januar 2023. 
• Professor Tom Christensen, Institutt for statsvitenskap, Universitetet i Oslo. «Regionale og distriktspolitiske effekter av New Public Management.» (PDF). Regjeringen.no. Henta 11. januar 2023.  CS1 maint: Multiple names: authors list (link)